Medir el número de errores que cometes y sus causas, puede que te lleve a conclusiones sorprendentes como que no te equivocas tanto como “parece” e incluso, que el error del que todo el mundo te culpa NO ES TUYO. Pero lo mejor que tienen los datos es que además podrás demostrarlo y difícilmente alguien sin datos podrá rebatirlo. Esto me ocurrió a mí personalmente. Os cuento:
En el almacén donde yo trabajaba había un tipo de pedido muy específico que se llamaba “recoge”. Los pedidos tipo “recoge” no eran ni más ni menos que los que el propio cliente, para ahorrarse los costes de transporte (al menos así lo creían), venía a recoger en persona a mi almacén. Realmente el ahorro era más en tiempo que en dinero ya que muchos de ellos eran pequeños empresarios por lo que su hora, ellos mismos la pagaban a coste de hora de “Gerente”, a lo que hay que añadir su propia gasolina, desgaste de su coche, etc… Pero esto es asunto de otros Blogs. El caso es que el cliente se presentaba sin previo aviso en el almacén, hacía su pedido y se lo llevaba. ¿Qué fácil no? PUES NO.
De una forma u otra el cliente SIEMPRE se marchaba del almacén cabreado o molesto en el mejor de los casos por la cantidad ingente de tiempo que estaba esperando a que se le sirviera el pedido. Esto provocaba matemáticamente siempre una bronca monumental del cliente a la administrativa que estaba en la ventanilla, aunque no tenía culpa ninguna.
- ¿Pero dónde se han ido a buscar mi pedido? ¿Qué lo estáis fabricando?
- Llevo aquí más de media hora esperando bonita. ¿Cuánto más vais a tardar?
Estas son algunas de las frases más habituales que teníamos que soportar, a diario. Pero además en cuanto el cliente se marchaba, llamaba desde su teléfono móvil a su comercial y se enfadaba también con él, lo que inmediatamente provocaba una protesta de malas maneras del comercial hacia mí, hacia la administrativa o hacia cualquier empleado de almacén que pasara por allí. La culpa SIEMPRE era del departamento de almacén que hacía esperar mucho a los clientes.
Harto de la situación decidí proporcionarle a la administrativa una plantilla cuadriculada que ella debía rellenar después de cada pedido tipo “recoge”. Era muy sencilla, sólo debía rellenar tres datos:
- Hora de entrada del cliente
- Hora de salida.
- Si el tiempo de espera del cliente supera los cinco minutos debía rellenar el MOTIVO de la espera.
Los datos que rebeló dicha plantilla tras los primeros 15 días fueron del todo sorprendentes hasta para mí.
- El 85 % de los clientes tardaba menos de 5 minutos en entrar en el almacén y salir satisfecho con su pedido.
- Del 15% restante los tiempos de espera que superaban los 5 minutos tenían como causas las siguientes:
o 90% de las veces; entre 10 y 15 minutos de espera – el cliente previamente había avisado al comercial, le había hecho el pedido, el comercial había introducido el pedido en el ordenador e incluso había informado al cliente de cuándo podía venir a por él PERO el comercial NO avisó al almacén. Por lo que difícilmente podíamos tener el pedido preparado. Conclusión: el cliente debe esperar a que almacén imprima el pedido y lo prepare.
o 6% de las veces; entre 15 y 25 minutos de espera - el cliente previamente había avisado al comercial, le había hecho el pedido, el comercial NO introduce el pedido en el ordenador y PERO SÏ sin embargo informa al cliente de cuándo podía venir a recogerlo. En este caso tampoco el comercial avisa al almacén. Por lo que difícilmente podíamos tener el pedido preparado. Conclusión: el cliente DEBE ESPERAR a que almacén compruebe que efectivamente NO está el pedido en el ordenador, almacén debe contactar con el comercial, avisarle de que el cliente está aquí para recoger un pedido que no está en el ordenador y que por tanto no sabemos qué servirle, soportar las excusas del comercial, esperar a que el comercial introduzca el pedido, que una vez introducido avise a almacén del número de pedido. Imprimir el pedido y lo prepararlo.
o 3% de las veces más de 25 minutos de espera – el cliente se presenta por sorpresa, sin haber avisado a su comercial, en ocasiones no tiene claro lo que necesita, etc. Por lo que los tiempos de espera se alargaban de forma indeterminada.
o 1% de las veces más de 25 minutos de espera – independientemente de que los pasos anteriores se hayan desempeñado correctamente, el cliente espera porque almacén no localiza el producto o productos que ha solicitado, O BIEN porque una vez servido el pedido el cliente detecta que NO es lo que le ha pedido al comercial. A veces se equivocaba el comercial al introducir el pedido, a veces almacén le daba un producto que no era el solicitado y debíamos volver a buscar el correcto.
Cuando mostré los datos a mi Jefe se quedó tan sorprendido como yo.
- ¿Te das cuenta que la mayor parte de las esperas de un cliente es por causa de errores del Departamento Comercial? - me dijo.
- Sí, así es.
- ¿Sabes los años que llevo recibiendo broncas en las reuniones de Dirección por parte del Director Comercial porque según él, almacén SIEMPRE hace esperar a los clientes cuando vienen a recoger sus pedidos?
- Ya me imagino ya…
Y salió como una exhalación de su despacho, directo al Departamento Comercial.
Uno de los principales problemas era que el cliente comenzaba a contar SU TIEMPO DE ESPERA desde que entraba por la puerta del almacén. Pero realmente los datos desvelaban que por causas exclusivamente del departamento de almacén, el cliente no esperaba prácticamente nada nunca. En otras ocasiones el cliente decía “llevo más de media hora aquí esperando” PERO como habíamos anotado la hora de su llegada podíamos decirle que no, que aunque a él LE PARECIERA media hora, llevaba sólo 10 minutos (esto fue muy habitual hasta que pusimos una máquina de café gratuita en la sala de espera). Los clientes nunca miraban su reloj al entrar, intuían y calculaban la hora a la que habían llegado, minutos más tarde, cuando llevaban un rato esperando. El caso era que una vez los trámites previos estaban realizados, almacén servía los “recoge” rápida y eficazmente.
Y todo salió a la luz tratando de medir los errores de almacén (supuestamente de almacén) con intención de solucionarlos NO DE BUSCAR CULPABLES. En este caso el problema que intentábamos resolver no era nuestro, por lo que por mucho que lo hubiéramos intentado nunca habríamos conseguido solucionarlo.
Retomando el tema de los errores, medir el número de errores que cometes y sus causas, siempre debe ayudarte a mejorar tus puntos débiles. Si no averiguas la causa raíz de un problema NUNCA lo resolverás. Si una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la mañana, puedes detectar el pinchazo y ponerle un parche. Ahora bien si TODOS LOS DÍAS una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la mañana, también puedes detectar el pinchazo y poner uno cada día. Pero quizá sea mejor que inviertas algo de tu tiempo en averiguar dónde está el calvo en el camino que te está provocando el pinchazo. Así podrás retirarlo y el pinchazo no volverá a producirse.
Lo mismo ocurre con los errores de almacén. Primero aparta tu orgullo deL medio y reconoce que te equivocas. Te equivocas hoy y te equivocarás siempre. Lo que te diferenciará de los demás es que, si tratas de averiguar la causa raíz del problema para darle solución, tú cada vez te equivocarás menos. Insisto en buscar el origen del problema PARA DARLE SOLUCIÓN, si lo utilizas para buscar culpables y repartir “leña” a diestro y siniestro, fracasarás.
Como mínimo una vez producido el error deberás averiguar Y ANOTAR la descripción del error (es decir, qué ha ocurrido), quién lo cometió, cómo, cuándo (fecha y hora si es posible) y por qué. El porqué es la parte más complicada y también la más importante.
El personal que tienes a cargo es fundamental para esta investigación del error. A fin de cuentas les ocurrirá a ellos. Si tu personal descubre que una vez obtengas los datos, los vas a utilizar para echarles un “rapapolvo” o peor aún, que tu solución a los problemas es el “rapapolvo”, dejarán de facilitarte los datos, no investigarán nada y tratarán de ocultar los errores que cometan. Esto dificultará su detección y su solución y a medio plazo resulta improductivo y te hará fracasar. Los errores no investigados y no solucionados se repetirán una y otra vez, al final alguien por encima de ti se percatará de que Almacén siempre comete los mismos errores y eso dice muy poco a favor de un gestor. Además aviso a navegantes: a las personas que no viven el día a día de tu departamento les basta sufrir o detectar, un par de veces, tres a lo sumo, el mismo error o dos errores parecidos para DECIDIR que SIEMPRE te equivocas en lo mismo. Una vez colgada esa etiqueta es MUY difícil quitársela, únicamente se puede descolgar con datos. Datos que recopilas de ese personal al que no paras de "abroncar" cuando mete la pata. CUIDADO CON ESE CÍRCULO VICIOSO. Es muy tentador y es muy fácil caer en él, además de ser el camino fácil. Sin embargo si tu personal, ve que usas tus datos para tratar de ayudarles a buscar soluciones (los errores a ellos tampoco les gustan), conseguirás ir poco a poco solucionando los errores que tú o tu departamento vayáis cometiendo. Y lo mejor de todo es que EVITARÁS QUE SE REPITAN. Esto sí es gestionar adecuadamente un Departamento.
Dicho esto una vez hayas anotado la descripción del error, quién lo cometió, cómo, cuándo y por qué, hazte una lista (por ejemplo en una hoja de cálculo) donde puedas tener una visión global de los errores en un período de tiempo, por ejemplo los errores de la semana. Reúne a tu personal una vez por semana para tratar en exclusiva este asunto Y HAZLO DE FORMA DESENFADADA. Trata los errores de forma relajada. Dala a cada operario la lista general de errores NO SÓLO LOS SUYOS y trata de que todos participen de las soluciones y anótalas también. Es muy útil que calcules el operario que se equivocó menos y el que se equivocó más. Pero debes manejar esta situación con cuidado y si es posible con SENTDO DEL HUMOR, a fin de cuentas no han matado a nadie.
Si consigues hacer esta reunión de forma alegre y relajada conseguirás muchas cosas positivas:
1. Aunque la reunión sea relajada, a nadie le gusta figurar como el peor Y SÍ COMO EL MEJOR de la semana. Esto estimulará a los demás a tratar de no estar en esa lista el último, PERO sí querrán aparecer los primeros, es decir, SIN ERRORES que es el objetivo que se persigue.
2. Si los operarios saben el número de errores que cometen se esforzarán por superarse a sí mismos e ir reduciendo el número, para ser el primero.
3. Si los operarios saben dónde se equivocan más, pondrán mayor atención concretamente en ese punto y los errores irán reduciéndose.
4. El hecho de exponer todos los errores (incluye también los tuyos que vean que estás en la misma rueda) a la vista de todos favorecerá el brainstorming (tormenta de ideas) para darles solución, SOBRE TODO SI LES PIDES SU OPINIÓN. Si alguien tiene una buena idea y ve que se realiza y TODOS los demás también lo ven, les estimulará a aportar más ideas. Recuerda Que nadie conoce tan bien su trabajo, sus problemas y sus soluciones como el que está 8 horas diarias o más realizándolo.
5. En esa reunión podrás detectar en seguida quién está implicado con la empresa y tu Departamento y quién no. Siempre hay alguien que literalmente “pasa de todo”, no aporta nada y le dan igual tus listas, tus datos y tus reuniones. Por lo menos lo tienes localizado y sabes que tienes un punto débil en él (o ella). Quizá sea un buen momento para tratar de averiguar qué le ocurre. También podrás detectar a los más capacitados para tenerlos en cuenta en futuras promociones.
Premia las buenas ideas si es posible, como mínimo felicítalas. Aprovecha esas reuniones para ir evolucionando poco a poco, para ir conociendo al personal a tu cargo, ellos son tu mejor herramienta de solución de problemas. Si sabes aprovechar el potencial de estas reuniones los errores irás produciéndose cada vez en menor medida, irán disminuyendo en importancia, tu personal cada vez los investigará más eficazmente y se esforzará por solucionarlos y no repetirlos. Poco a poco tu departamento y tu imagen de gestor de Departamento mejorarán muy notablemente.
